|
 |
Jeżeli zmiany nie chwycisz za rękę, wkrótce ona cię chwyci za gardło! Winston Churchill |
|
|
|
Jeżeli zmiany nie chwycisz za rękę, wkrótce ona cię chwyci za gardło! Winston Churchill |
ODN » e-Uczyć lepiej »
Większość naprawdę nowych myśli wydaje się z początku absurdalna
Alfie Kohn
W niniejszym raporcie przedstawiamy w skrócie zasady jakie zostały przyjęte do stosowania w firmie A. Blikle Sp. z o.o. w zakresie kształtowania zespołu pracowników oraz panujących w nim stosunków. Nie są to zasady nowe, ani nie my je wymyśliliśmy. Wiążą się one z metodą zarządzania jakością według doktryny Edwardsa Deminga i Petera Druckera, która na pierwszym miejscu wśród zadań szefa zespołu stawia kształtowanie partnerskich stosunków pomiędzy pracownikami. Wprowadzenie zasad Deminga-Druckera zaowocowało m.in. całkowicie nowym systemem wynagradzania pracowników. Ten system opisujemy w końcowych rozdziałach raportu. Na końcu podajemy podstawową literaturę, z której czerpaliśmy inspirację tworząc nasz system.
W wielu współczesnych szkołach managementu naucza się różnorodnych technik tzw. „zarządzania zasobami ludzkimi”. Już w określeniu tego przedmiotu kryje się założenie o przedmiotowości a nie podmiotowości zespołu pracowniczego, którego konsekwencją jest przyjęcie najprostszego a zarazem najmniej skutecznego narzędzia zarządzania zwanego popularnie kij i marchewka. Ten styl nieuchronnie prowadzi do pojawienia się wszystkich stereotypów, którym w intencji jego zwolenników ma zapobiegać: braku motywacji do pracy, braku lojalności względem firmy, cynizmowi, absencji, lizusostwu, faworyzacji, tworzeniu się grup interesów sprzecznych z interesem firmy i w rezultacie obniżeniu konkurencyjności firmy na rynku.
Stosunki pomiędzy przełożonym i podwładnym, nauczycielem i uczniem czy też rodzicem i dzieckiem, kształtują się często wg zasady „słabszy słucha silnego”. Ta zasada z góry wyklucza partnerski stosunek pomiędzy stronami, a więc też porozumienie oraz działanie słabszego z własnej motywacji. Wszelkie bowiem działanie narzucone jest zawsze niechciane i wewnętrznie odrzucane.
W tabeli na Rys. 1 przedstawiono typowe relacje jakie powstają w układzie pomiędzy silnym i słabym. Te relacje to relacje podległości. Wszystkie istotne sygnały płyną od silnego do słabego. W przeciwną stronę płyną jedynie pytania o pozwolenie. W tym układzie akcentuje się obowiązki słabego względem silnego, na pierwszym miejscu stawiając posłuszeństwo. Po stronie słabego pojawia się poczucie niższości, podległości, zależności i w rezultacie potrzeba kontestacji.
| słabi | relacje | silni |
|---|---|---|
|
dzieci uczniowie żołnierze pracownicy itp. BRAK POZYCJI I SIŁY NAUKA POSŁUSZEŃSTWA |
rozkazy, polecenia <———————— nagrody, kary <———————— pochwały, nagany <———————— pytania o pozwolenie ————————> |
rodzice nauczyciele oficerowie przełożeni itp. POZYCJA I SIŁA NAUKA WYMUSZANIA POSŁUSZEŃSTWA |
Odrębny model relacji pomiędzy tymi samymi grupami przedstawiono na Rys. 2. Słabi zostali nazwani młodszymi, a silni starszymi. Relacje pomiędzy starszym i młodszym są symetryczne – nie ma podległości, jest partnerstwo. W modelu starszy-młodszy mówi się też przede wszystkim o obowiązkach starszego wobec młodszego, do których należą m. in.:
| młodsi | relacje | starsi |
|---|---|---|
|
dzieci uczniowie żołnierze pracownicy itp. CIEKAWOŚĆ WIEDZY NAUKA SAMODZIELNOŚCI |
pytania, wątpliwości <————————> wspólna analiza problemów i ich przyczyn <————————> wspólne tworzenie środowiska współpracy <————————> stopniowe przekazywanie obowiązków <————————> |
rodzice nauczyciele oficerowie przełożeni itp. DOSTĘP DO WIEDZY NAUKA NAUCZANIA SAMODZIELNOŚCI |
Wytworzenie partnerskich stosunków w zespole pracowników nie jest sprawą prostą. Wymaga pracy i wzajemnego zrozumienia obu stron, wymaga zaufania, że za słowami i deklaracjami pójdą czyny. Jesteśmy zbyt przyzwyczajeni do zasady, że silniejszy ma zawsze rację. Nawet jeżeli on sam będzie twierdził, że od dziś jest inaczej, skłonni będziemy na początek przyjąć nieufną postawę wyczekiwania – „pasmatrim, uwidim”, jak mawiają na wschód od Bugu.
Dobrym punktem startu dla budowania partnerskich stosunków w firmie może być wyeliminowanie słowa podwładny, na rzecz słowa podopieczny. Ten pozornie mało znaczący zabieg językowy tworzy nowy psychologiczny klimat w zespole. Przełożony przestaje być władzą, a staje się opiekunem i nauczycielem. Staje się odpowiedzialny za swoich podopiecznych, wobec których ma liczne i wcale nie proste do wypełnienia obowiązki. Te obowiązki dają się ująć w pewien schemat znany jako piramida Maslova.
Rys. 3 Piramida Maslova
Amerykański psycholog Abraham Maslov zauważył, że każdy człowiek, aby mógł prawidłowo funkcjonować w zespole i społeczeństwie, powinien mieć zaspokojonych pięć grup potrzeb układających się w hierarchię przedstawioną na Rys. 3. Zauważył też, że potrzeby kolejnego poziomu pojawiają się dopiero wtedy, gdy potrzeby wszystkich niższych poziomów zostają zaspokojone w stopniu co najmniej podstawowym.
Potrzeby biologiczne to pożywienie, dach nad głową, podstawowa odzież, a więc to wszystko, co jest niezbędne do funkcjonowania człowieka w określonym środowisku przyrodniczym. W warunkach cywilizowanego świata tę grupę potrzeb podopiecznego zaspakaja jego przełożony głównie przez wypłatę wynagrodzenia.
Potrzeby bezpieczeństwa są dwojakiego rodzaju. W grę wchodzi zarówno fizyczne bezpieczeństwo stanowiska pracy (ochrona przed wypadkami i chorobami zawodowymi), jak i poczucie stabilności naszego zatrudnienia.
Przynależność do zespołu oznacza akceptację przez zespół najbliższych współpracowników. Każdy wie co oznacza brak takiej akceptacji. Najlepsza praca może zamienić się w koszmar.
Gdy już jesteśmy akceptowani, chcielibyśmy jeszcze cieszyć się uznaniem zespołu. Nie wystarcza nam przecież akceptacja wyrażona słowami „sympatyczna oferma”. Chcemy, aby zespół widział i doceniał nasze zalety i umiejętności.
Na szczycie piramidy znajduje się samorealizacja. To w dużej mierze akceptacja nas przez nas samych. To poczucie, że rozwijamy się, że nie stoimy w miejscu, że mamy coś ważnego do zrobienia i to nie tylko na gruncie związanym z pracą, ale też i w życiu osobistym.
Do obowiązków przełożonego powinno należeć zaspokojenia potrzeb swoich podopiecznych w zakresie wszystkich pięciu poziomów.
Potrzeby poziomu podstawowego zaspakajane są przez wypłatę wynagrodzenia. Potrzeby bezpieczeństwa, przez właściwą organizację warsztatu pracy zarówno w zakresie BHP, jak i regulaminów pracy – a także przez utrzymywanie konkurencyjnej pozycji firmy na rynku. Potrzeby przynależności i uznania zespołu – przez kształtowanie prawidłowych stosunków międzyludzkich w zespole, organizowanie szkoleń oraz przydzielanie podopiecznym takich zadań, do których wykonywania mają najlepsze predyspozycje i są najlepiej przygotowani. Wreszcie zapewnienie potrzeby samorealizacji realizuje się przez ułatwienie podopiecznemu nauki, rozwoju, udziału w akcjach społecznych, kołach zainteresowań, itp.
Jakież to trudne obowiązki i jak daleko wykraczające poza tradycyjne „rozdziel pracę i dopilnuj jej wykonania”.
Kary i nagrody stanowią typowe „narzędzie wychowawcze” stosowane przez silnych wobec słabych. Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród stanowi klucz do prawidłowego motywowania ludzi. Nic mylniejszego nad taki pogląd.
Zarówno kary jak i nagrody (!) stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie demotywujący do podejmowania działań.
Motorem działania każdego człowieka jest motywacja. Istnieją dwa podstawowe źródła motywacji:
Poniżej przedstawiamy kilka typowych przykładów działań z motywacji własnej i motywacji zewnętrznej.
| Z MOTYWACJI WŁASNEJ | Z MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ |
|---|---|
|
|
Działanie w danym zakresie z motywacji własnej wzmagają chęć (głód) coraz lepszego działania w tym zakresie. Jak mawiają Francuzi – apetyt przychodzi w miarę jedzenia. Działanie z motywacji zewnętrznej wzmaga jedynie apetyt na nagrodę i nieuchronnie doprowadzi do sytuacji, w której usunięcie nagrody powoduje natychmiastowe wstrzymanie działania. Zwolennicy kija i marchewki wyciągają stąd jakże błędny wniosek, że kary i nagrody są jedynym skutecznym sposobem motywowania ludzi do pracy.
Aby wyjaśnić wpływ kar i nagród na skuteczność ludzkiego działania należy wpierw podjąć próbę zdefiniowania obu tych pojęć. Dla potrzeb naszych rozważań przyjmiemy następujące określenia:
NAGRODA jeżeli zrobisz TO dostaniesz TAMTO miłe zdarzenie mające na celu zmianę czyjegoś zachowania
KARA jeżeli nie zrobisz TEGO spotka cię TAMTO niemiłe zdarzenie mające na celu zmianę czyjegoś zachowania
Nie jest nagrodą pójście z dzieckiem na lody, aby mu sprawić przyjemność, jest nagrodą pójście w konsekwencji umowy „jak ładnie odrobisz lekcje to pójdziemy na lody”. Nie jest karą usunięcie pracownika z pracy za pijaństwo (jest to skutek naruszenia dobrowolnie zawartej umowy pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą), jest natomiast karą pozbawienie pracownika części wynagrodzenia na skutek nie osiągnięcia założonych norm lub zruganie go wobec jego kolegów. Nie jest nagrodą podniesienie wynagrodzenia grupie pracowników w związku z poprawą stanu finansowego firmy, jest nagrodą indywidualnie przyznawana premia za wydajność.
Gdy mówimy o karach i nagrodach bardzo ważna jest obserwacja, że zarówno jedne,
jak i drugie są wynikiem jednostronnie narzuconej umowy oraz zakładają brak
chęci do wykonania związanego z nimi zadania. W umyśle dziecka, któremu
za odrobienie lekcji obiecujemy lody, rodzi się natychmiast myśl, że skoro tak,
to odrabianie lekcji samo dla siebie musi być mało interesujące. Osoby,
które czytały Przygody Tomka Sawyera
autorstwa Mark Twain’a, pamiętają zapewne
jakiego użył on wybiegu, aby zachęcić swoich kolegów do wyręczenia go
w narzuconej mu przez ciotkę tytułem kary czynności malowania płotu. Miast
oferować im za tę czynność wynagrodzenie (nagrodę), kazał im płacić za „przywilej malowania”.
Warto też zauważyć, że różnica pomiędzy karą i nagrodą jest czysto umowna, bowiem wstrzymanie nagrody jest zawsze odczuwane jako kara, a uniknięcie kary jest rodzajem nagrody.
Z punktu widzenia zarządzania, wychowywania i kształtowania stosunków międzyludzkich kary i nagrody nie mają żadnych zalet, mają natomiast wiele wad. Oto one:
Nie jest prawdą, że nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okolicznościach, w stosunku do pewnych osób itp. mogą spełniać pożyteczną rolę. Nie jest prawdą, że jeżeli nie pomogą, ale na pewno nie zaszkodzą. Nie jest wreszcie prawdą, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być skuteczne.
Nagrody i kary mają zawsze i w każdych okolicznościach destruktywny wpływ na człowieka, odbierają mu bowiem jego naturalną motywację pozytywnego działania.
Alfie Kohn, jeden z najwybitniejszych amerykańskich psychologów pracy młodego pokolenia, przytacza w swojej książce [7] bogatą literaturę z zakresu psychologii z opisami eksperymentów dotyczących stosowania nagród. We wszystkich opisanych przypadkach bez względu na wiek, płeć, rasę i wykształcenie badanych, bez względu na ich środowisko pracy czy nauki, nagrody stanowiły zawsze czynnik silnie demotywujący.
Skoro nagrody i kary są tak destruktywne, to dlaczego są stosowane tak często? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Stosowanie nagród i kar jest łatwe, nie wymaga żadnej wiedzy oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. Pozwala też na szybkie osiągnięcie prostych celów operacyjnych. Jeżeli tzw. „bramkarz” nie chce nas wpuścić do dyskoteki, to najlepiej jest „dać mu w łapę”. Czy jednak szef tego portiera powinien dawać mu nagrodę za każdego wpuszczonego klienta?
Jak wszystko co wywracające stary porządek rzeczy, tak i zarządzanie bez kar i nagród niesie ze sobą pewne pułapki, w które mogą wpaść firmy wprowadzające ten styl zarządzania zbyt pospiesznie. Jeżeli bowiem zniesiemy kary i nagrody, zapominając o przeszkoleniu przełożonych do nowej roli, to pierwszą reakcją tych ostatnich będzie zaprzestanie jakichkolwiek reakcji na to co dobre i na to co złe. Zamiast docenić zauważalny wysiłek pracownika, milczymy, bo przecież pochwała to nagroda. Zamiast zainteresować się błędami lub niską produktywnością w pracy, też milczymy, bo przecież nie możemy pracownika „zrugać”. Podopieczni odcięci od informacji zwrotnej zaczynają nabierać przekonania, że w firmie nie liczy się jakość, wydajność i rzetelność. Pojawia się również uzasadnione poczucie rozgoryczenia wśród pracowników pracujących dobrze. A skoro rozgoryczenie to i demotywacja – czynnik najsilniej niszczący jakość i wydajność pracy. Rozgoryczeni są również kierownicy, gdyż z jednej strony oczekuje się od nich dobrej pracy ich zespołów, z drugiej pozbawia się ich – ich zdaniem – jedynych narzędzi zarządzania podopiecznymi (podwładnymi!) jakie mieli, czyli kija i marchewki.
Co więc należy zrobić by nie wpaść w opisaną pułapkę? Odpowiedź jest dość oczywista, choć jej realizacja nieprosta. Należy przeszkolić zarówno kadrę przełożonych, jak i podopiecznych w zakresie nowego stylu zarządzania. A w pierwszym rzędzie należy nauczyć i przekonać obie strony, że gdy pojawił się błąd, nie szukamy winnego do ukarania, ale przyczyny błędu oraz dróg jej uniknięcia w przyszłości. Tylko tyle – i aż tyle.
W post PRL-owskiej Polsce premia za wydajność, zwana też wynagrodzeniem prowizyjnym, stała się często stosowaną odpowiedzią na bezrozumną socjalistyczną zasadę wyrażaną słowami „czy się stoi, czy się leży…”. Prasa lansuje wielce uproszczony stereotyp przedsiębiorcy, który „twardo chodzi po ziemi” oraz „płaci i wymaga”. Tego typu szef najczęściej stosuje wynagrodzenie prowizyjne, szczególnie w stosunku do handlowców. Nie do pomyślenia wydaje się sytuacja, w której handlowiec-akwizytor miałby otrzymywać stałe wynagrodzenie niezależne od wielkości sprzedaży. Czy rzeczywiście jednak premia za wydajność jest skutecznym narzędziem podnoszenia tejże wydajności?
Według Edwardsa Deminga premie za wydajność są najsilniejszym hamulcem jakości i wydajności w zachodnim świecie bowiem:
Wbrew pozorom premie nie są też wcale łatwe w stosowaniu. Oto podstawowe powody:
Alfie Kohn, na pytanie „jak najlepiej motywować ludzi do pracy” odpowiada: najpierw trzeba przestać ich demotywować! Demotywować nagrodą i karą, premią za wydajność, brakiem jasno postawionych celów i jasnych kryteriów oceny ich osiągania, organizowaniem współzawodnictwa i rankingów.
Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla ciebie wartościową pracę, daj im wartościową pracę do wykonania.
Jak twierdzi Frederick Herzberg, kolejny wybitny amerykański psycholog:
Brak produktywności, zaangażowania i odpowiedzialności są naturalną i zdrową reakcją na wykonywanie absurdalnej pracy.
Co zatem należy uczynić, aby zrealizować hasło „daj pracownikowi wartościową pracę...”? Odpowiedź na to proste pytanie wcale nie jest prosta. Mieści się w niej cała sztuka, nauka i praktyka zarządzania, mieszczą się zdolności przywódcze i osobowość przełożonego. Mieści się recepta na sukces firmy.
Dobrym drogowskazem wytyczającym kierunek działań szefa każdego zespołu jest tzw. zasada trzech „W”1.
| ZASADA TRZECH „W” |
|---|
| współpraca |
| wartość |
| wybór |
Potrzeby współpracy nikt rozsądny dziś nie neguje. Niewielu menedżerów zdaje sobie jednak sprawę z faktu, że
podstawowym zagrożeniem dla współpracy jest współzawodnictwo.
Żeby nie wiadomo jak szlachetne, wzniosłe i według zasad fair play, współzawodnictwo zawsze niszczy współpracę, bo jest tej współpracy przeciwieństwem. W swojej istocie współzawodnictwo polega nie na tym, aby być dobrym, bardzo dobrym lub coraz lepszym, ale na tym, aby być lepszym od innych, czyli na tym, aby inni byli gorsi od nas. Czy takie postawienie celu działania może budować współpracę?
Pracownik musi znać wartość i cel wykonywanej przez siebie pracy.
Brak możliwości decydowania co robić i jak to robić niszczy kreatywność człowieka.
Realizując program Trzy „W” pamiętajmy o fundamentalnej zasadzie, która powinna być hasłem przewodnim każdego przełożonego:
Podstawowe zadanie przełożonego polega na służeniu pomocą podopiecznemu, bowiem poczucie sukcesu jest najsilniejszym czynnikiem motywującym do dobrej pracy.
Peter F. Drucker w swojej znakomitej książce Zarządzanie w XXI wieku
zauważa, że najlepiej pracują organizacje zatrudniające ochotników, bowiem
motorem działania tych ostatnich jest realizacja pewnej jasno określonej misji.
Misji, czyli posłannictwa – ważnego, odpowiedzialnego zadania do spełnienia.
Stąd Drucker wyciąga wniosek, że w XXI wieku organizacja pracy w przedsiębiorstwach
będzie ewoluować w kierunki zbliżonym do instytucji zatrudniających ochotników.
Nie jest oczywiście prawdą, że ogłoszenie dostatecznie porywającej misji wystarcza, aby wszyscy w firmie poczuli się lepiej. Używane w tekstach misji sformułowania, często dość górnolotne, mogą spowodować reakcję nieufności. Deklaracje polityków i innych wielkich tego świata pełne są takich sformułowań, z których później często nic nie wynika. Dlaczego więc u nas w firmie miałoby być inaczej?
Rzecz w tym, aby przekonać pracowników, że to czy u nas będzie inaczej, czy też nie, zależy głownie od nas, co najmniej w tym sensie, że bez naszej woli i zaangażowania, misji z pewnością nie da się zrealizować. Jeżeli pogodzimy się z cyniczną wizją świata – nic nie warto, niech się martwią inni – to każdy dzień będzie dostarczał potwierdzenia tej wizji. Jeżeli ją odrzucimy, czeka nas trudna droga. Droga pełna wątpliwości, ale też poczucia, że tworzymy coś więcej niż tylko krótkotrwałe dobra materialne.
Co należy uczynić, aby misja była realizowana, aby spełniła rolę motoru napędowego dającego ludziom pracującym w danej organizacji satysfakcję z wykonywania pracy? Na to pytanie nie ma prostej odpowiedzi. Wiadomo jednak, że kierownictwo organizacji, aby uczynić z misji siłę napędową, musi traktować ją poważnie na co dzień. Tylko taka postawa pozwoli na powiększanie grona zaangażowanych w realizację misji. Tylko w takim gronie misja może być realizowana.
O tym, że niezwykle ważnym mechanizmem kształtowania stosunków międzyludzkich w firmie są płace, nikogo nie trzeba przekonywać. Niestety w wielu firmach płace służą do manipulowania ludźmi, czasami w dobrej wierze, czasami w złej, ale zawsze jednakowo nieskutecznie. Jakimi zasadami należy się więc kierować tworząc skuteczny system wynagrodzeń? Oto co zaleca Alfie Kohn [7]:
To są zasady podstawowe, a jak wygląda praktyka? Jak realizować te zasady w konkretnym przedsiębiorstwie, konkretnej sytuacji i w stosunku do ludzi, dla których stanowią one rewolucyjne wręcz wezwanie do zmiany w wyznawanych przez nim systemie pojęć i wartości?
Wielu autorów dzieł teoretycznych i wielu praktyków menedżerów zaleca stosowanie tych zasad, wskazując na ich nieporównywalnie wyższą skuteczność w porównaniu z systemem tradycyjnym. Nikt z nich jednak nie twierdzi, że ich stosowanie jest proste i łatwe. Za skuteczność trzeba płacić wzmożonym wysiłkiem, przede wszystkim w sferze nauczania i kształtowania mentalności. Nie jest to łatwe, ale jest możliwe. Nie oczekujmy jednak wyników z dnia na dzień lub z tygodnia na tydzień. Jako budowniczowie krajobrazu naszej firmy nie jesteśmy ogrodnikami, ale leśnikami.
Poniżej przedstawiamy system wynagrodzeń obowiązujący w firmie „A. Blikle”. Nie jest on z pewnością idealny, choćby dla tego, że systemy idealne nie istnieją. Uważamy jednak, że jest lepszy od wszystkich jakie stosowaliśmy w przeszłości, i że skutecznie wspomaga nasz program zarządzania jakością. Warto też dodać, że kształtując nasz system wzorowaliśmy się na zasadach formułowanych przez Deminga, Druckera i Kohna, a także na systemie stosowanym w firmie Toyota UK2.
Nasz aktualny system funkcjonuje od lipca 1997 r. Jest wynikiem kilkumiesięcznych dyskusji w gronie kierownictwa firmy poprzedzonych okresem dwuletniego szkolenia w zakresie metod zarządzania jakością w ujęciu szkoły Deminga i Druckera. Obejmuje wszystkich pracowników (w chwili pisania niniejszego raportu około 250 osób) od szczebla prezesa zarządu po najniższe stanowiska.
Przy tworzeniu zasad wynagradzania pracowników w naszej firmie kierowano się trzema założeniami ogólnymi:
Te założenia ogólne doprowadziły do następujących zasad szczegółowych:
Rezygnacja z premii specjalnych nie oznacza, że w sytuacjach wyjątkowych i nieprzewidzianych, gdzie wykonano wyraźnie nadmiarową ilość pracy, nie można wypłacić pracownikom stosownego dodatkowego wynagrodzenia. W szczególności, wszędzie tam gdzie znajduje to uzasadnienie, wypłacamy należne pracownikowi wynagrodzenie za godziny nadliczbowe. Chodzi jednak o to, aby nie stosować premii specjalnych tam, gdzie mamy do czynienia z zadaniami przewidywalnymi, powtarzalnymi lub wykonywanymi bez przekroczenia ustawowego czasu pracy. Np. nie będzie żadnej specjalnej premii „za tłusty czwartek”, ale też, jeżeli w ten dzień zostanie przekroczony czas pracy, to pracownicy otrzymają odpowiedni ekwiwalent w wolnych godzinach lub gotówce.
Obiektywność i jednolitość procedur kształtowania wynagrodzeń zapewniamy przez przyjęcie następujących reguł:
Przyjęcie powyższych reguł ma na celu maksymalne wyeliminowanie subiektywności ocen pracownika, uniknięcie poczucia pracowników, że przy ustalaniu wynagrodzeń liczą się „układy”, „dojścia” lub osobiste zdolności do wynegocjowania wyższego wynagrodzenia. Nie są też możliwe indywidualne negocjacje na temat wynagrodzenia inaczej, jak w drodze negocjowania stanowiska.
Uniezależnienie wynagrodzenia od wydajności w żadnym przypadku nie oznacza, że sprawę wydajności traktujemy jako nieistotną. Wręcz przeciwnie. Jeżeli wydajność pracy pracownika jest niezadowalająca, tj. odbiega od przewidzianej na tym stanowisku normy, rolą jego przełożonego – a w trudniejszych przypadkach również przełożonego jego przełożonego – jest pomóc pracownikowi w osiągnięciu prawidłowej wydajności. Jeżeli nie uda się tego dokonać, to należy ustalić, czy ta porażka jest wynikiem braku kompetencji pracownika, czy też jego przełożonego. W każdym przypadku należy podjąć ponownie próbę uzdrowienia sytuacji, tj. należy zapewnić pomoc pracownikowi i jego przełożonemu. Są jednak sytuacje, w których musimy się poddać. Nie każdego bowiem potrafimy przystosować do przyjętych u nas standardów wydajności i jakości, a także do przyjętych norm współżycia społecznego. Przy braku postępu i nadziei na taki postęp należy rozważyć przeniesienie pracownika na inne stanowisko lub też zwolnienia z pracy.
Nigdy nie możemy się godzić na złą pracę zrekompensowaną oszczędnością na wynagrodzeniu. To jest właśnie podstawowa konsekwencja uniezależnienia wysokości wynagrodzenia od wydajności. Uzależnienie oznacza bowiem, że dopuszczamy gorszą pracę za gorszą płacę.
Nigdy nie godzimy się na gorszą pracę za niższą płacę
Całość warunków pracy pracownika, a więc jego wynagrodzenie w gotówce, materialne korzyści niepieniężne oraz środowisko pracy (piramida Maslova), powinny być kształtowane tak, aby zarówno pracownik, jak i pracodawca mieli poczucie, że znajdują one uzasadnienie na gruncie aktualnego rynku pracy. Pracownik powinien mieć poczucie, że przy swoich kwalifikacjach zawodowych nie znajdzie gdzie indziej lepszych warunków pracy, natomiast pracodawca powinien mieć poczucie, że za to wszystko co oferuje danemu pracownikowi, nie znajdzie na rynku pracy lepszego pracownika. Zaburzenie tego obustronnego poczucia równowagi nieuchronnie powoduje, że strona, która czuje się niedocenioną – a może to być zarówno pracownik, jak i pracodawca – będzie poszukiwała innego partnera, tj. innego pracodawcy, lub innego pracownika, w zależności od sytuacji.
Nasz system wynagrodzeń jest opisany w Instrukcji Kształtowania Wynagrodzeń
będącej elementem naszej Księgi Procedur
, może więc i powinien podlegać
okresowym analizom i modyfikacjom. Ewentualne modyfikacje uzależniamy od dwóch czynników:
Rozwój Firmy może prowadzić do potrzeby zwiększenia kompetencji na niektórych stanowiskach, a co za tym idzie i wysokości wynagrodzeń ponad poziom przewidziany aktualnymi zasadami. Może też prowadzić do powstania nowych stanowisk nie przewidzianych w aktualnej strukturze.
Nie wyklucza się również sytuacji, że dzięki zwiększeniu efektywności pracy, tj. zmniejszenia udziału kosztów wynagrodzeń w obrotach, Firmę stać będzie na globalne podniesienie wszystkich wynagrodzeń o pewien procent.
Może być wreszcie tak, że pewne zawody gwałtownie wzrosną w cenie na rynku pracy, co będzie prowadziło do konieczności podniesienia wynagrodzeń w tej grupie pracowników.
Przy zmianie systemu wynagrodzeń idącej tak daleko, jak to opisano powyżej, warto jest zdawać sobie sprawę, że pełen okres transformacji dzieli się na cztery etapy:
Pierwsze trzy etapy zostały już właściwie opisane. A czym jest i na czym polega czwarty?
Wszelkie zmiany rodzą niepokój mogący być źródłem nieracjonalnych zachowań. Zmiany rewolucyjne rodzą niepokój tym większy. Rodzą niepokój wszystkich, którzy muszą zmienić swoje zasady myślenia i postępowania. Jak to zrobić, jeżeli nie po staremu? Czy dam sobie radę? Jak zgrabnie obejść nowe zasady?
Obiegowe porzekadło głosi, że „nie ma reguł bez wyjątków”. Do tego argumentu sięgają najczęściej ci, którym aktualnie przyjęta reguła nie pasuje do realizacji ich chwilowego celu. Padają wtedy argumenty, że „trzeba być elastycznym”, że „szkiełko i oko...”, że „co innego teoria, a co innego praktyka”, że „tak byłoby wygodniej, więc dlaczego...” A wszystko po to, aby uczynić zadość jakiemuś „Wojtusiowi”, który dopadł nas gdzieś ze swoim problemem w chwili naszej słabości.
Oczywiście zdarza się też, że „Wojtuś ma rację”. W takiej jednak sytuacji należy zmienić zasadę. Należy się zastanowić jak często możemy spotkać się z „wojtusiowym przypadkiem”. Nowa zasada nie może bowiem brzmieć: „dla wszystkich po staremu, ale dla Wojtusia inaczej”. Nowa zasada ma być również dla wszystkich.
W zarządzaniu nie powinno być wyjątków od zasad. Kiedy pojawia się konieczność uczynienia wyjątku, należy zastanowić się nad zmianą zasady. Można też i należy tworzyć zasady alternatywne, tj. uwzględniające różne przypadki sytuacyjne i rekomendujące różne rozwiązania dla każdego z nich.
Wszystkie decyzje operacyjne podejmowane przez zespół kierowniczy każdego przedsiębiorstwa, i to nie tylko decyzje płacowe, powinny wynikać z pewnego ogólnego systemu, a więc być konsekwencjami pewnych ogólnych przyjętych przez ten zespół zasad. To tzw. myślenie systemowe stanowi jeden z fundamentów współczesnych metod zarządzania. Chroni ono zespół kierowniczy przed koniecznością codziennego rozważania dziesiątków drobnych problemów, co często prowadzi do ulegania naciskom „potrzeby chwili” w sytuacji, gdy brak jest czasu na głębsze zastanowienie.
Decyzje podejmowane „na kolanie” są też często wynikiem czyjegoś nacisku, bowiem w braku dobrze przemyślanych zasad ogólnych, trudno jest o argument, dla którego nie mielibyśmy ulec czyjejś zdeterminowanej perswazji. Podejmowanie decyzji w tym trybie prowadzi zwykle do organizacyjnego chaosu, bowiem decyzje podejmowane przez różne osoby i w różnych okolicznościach bez kontekstu wspólnych zasad często stoją ze sobą w sprzeczności.
Pamiętajmy więc, że po zaprojektowaniu i wprowadzeniu systemu wynagrodzeń następuje bardzo trudny okres jego wdrażania. Wiele osób, w tym budowniczowie nowego systemu, będzie wykazywało tendencję do wynajdywania ścieżek obejścia. To naturalna tendencja – nie należy jej się dziwić, ale też i nie należy ulegać. Wykażmy zrozumienie dla tych wszystkich, w umysłach których nowe zasady zasiały wątpliwość „czy ja dam sobie radę?”. Pomóżmy im przez pełną gotowość do dyskusji nad istniejącym systemem, przez gotowość dokonywania w nim uzasadnionych zmian. Nie gódźmy się jednak nigdy na łamanie przyjętych zasad.
Jak było to już powiedziane, bezpremiowy system wynagradzania został wprowadzony w firmie A. Blikle po kilkumiesięcznym okresie zespołowej pracy nad tym systemem, pracy w której udział wzięło całe wyższe i średnie kierownictwo (około 15 osób). Jest charakterystyczne, że po wprowadzeniu systemu, z jednej strony kierownicy zostali uwolnieni od przykrego obowiązku dzielenia raz na miesiąc premiowej puli, a tym samym wystawiania się na zarzuty, że podział został dokonany niesprawiedliwie, z drugiej jednak poczuli się pozbawieni podstawowego mechanizmu oddziaływania na swoich podopiecznych. Pojawiły się pytania w rodzaju: „dlaczego Wojtuś, który pracuje źle, ma otrzymywać takie same wynagrodzenie jak Piotruś, który pracuje dobrze?”
Udzielana na to pytanie odpowiedź była prosta, choć jej zastosowanie z pewnością stawiało przed kierownikami zupełnie nowe wezwania. Brzmiała ona: „Dlatego drogi kierowniku, że masz się nie godzić na gorszą pracę Wojtusia, masz spowodować, że Wojtuś będzie pracował tak jak Piotruś, a jeżeli to się nie uda masz przenieść Wojtusia na inne stanowisko, a nawet – w ostateczności – zwolnić z pracy. Nie śpiesz się jednak ze zwalnianiem. Najpierw przyjrzyj się, czy Wojtuś ma dobrze zorganizowaną pracę. Może to ty jesteś odpowiedzialny za jego niską wydajność?”
Jest dość charakterystyczne, że brak premii odczuwali boleśnie głównie ci, którzy ją rozdawali, znacznie mniej natomiast ci, którzy ją otrzymywali, bowiem w chwili likwidowania premii została ona uśredniona i doliczona do pensji. Świadczy o tym badanie przeprowadzone w jakimś czasie po wprowadzeniu nowych zasad.
| opis zasady | pkt. | ||
| RAZEM | 1099 | 100,00% | |
| 1 | ryczałt, tj. wynagrodzenie stałe w miejsce systemu godzinowego | 129 | 11,70% |
| 2 | przejrzysta siatka płac | 97 | 8,80% |
| 3 | zaangażowanie w to co robi | 86 | 7,80% |
| 4 | inicjatywa własna | 79 | 7,20% |
| 5 | dyspozycyjność | 70 | 6,40% |
| 6 | dodatkowe wynagrodzenie za pracę nocną, w niedzielę, przed świętami itp. | 53 | 4,80% |
| 7 | wszechstronność | 52 | 4,70% |
| 8 | wynagrodzenie na podobnym stanowisku w innych firmach | 43 | 3,90% |
| 9 | postępy w podnoszeniu umiejętności zawodowych | 43 | 3,90% |
| 10 | nagrody/premie okolicznościowe, np. w postaci bonusów | 43 | 3,90% |
| 11 | umiejętność pracy w zespole | 40 | 3,60% |
| 12 | umiejętność organizowania pracy | 39 | 3,50% |
| 13 | premie | 39 | 3,50% |
| 14 | staż pracy w Firmie | 31 | 2,80% |
| 15 | możliwość osiągnięcia wyższych zarobków | 30 | 2,70% |
| 16 | kwalifikacje zawodowe – wykształcenie | 29 | 2,60% |
| 17 | rodzaj wykonywanej pracy | 27 | 2,50% |
| 18 | wydajność pracy | 25 | 2,30% |
| 19 | na wyższych stanowiskach zatrudniać przede wszystkim własnych pracowników | 24 | 2,20% |
| 20 | staż pracy w zawodzie | 23 | 2,10% |
| 21 | przy wynagrodzeniu ryczałtowym bardzo precyzyjne określenie obowiązków | 23 | 2,10% |
| 22 | przejrzysty i jawny system awansowania | 22 | 2,00% |
| 23 | stanowisko | 13 | 1,20% |
| 24 | cechy osobowości i przydatność pracownika | 11 | 1,00% |
| 25 | jakość wykonywanej pracy | 9 | 0,80% |
| 26 | wynagrodzenie w systemie godzinowym | 8 | 0,70% |
| 27 | dodatkowe umiejętności | 6 | 0,50% |
| 28 | wprowadzenie zwyczaju wyrażania uznania pracownikom w formie pisemnej | 5 | 0,50% |
| 29 | zamiana wyżywienia na gotówkę | 0 | 0,00% |
| 30 | motywujące wynagrodzenie dla młodych pracowników | 0 | 0,00% |
Badanie zostało przeprowadzone metodą diagramów pokrewieństwa (ang. afinity diagrams). Grupie około dwudziestu pracowników z różnych wydziałów i szczebli (ale głównie nie kierowniczych) zadano pytanie, jakie warunki powinien spełniać dobry i sprawiedliwy system wynagradzania. Na tak postawione pytanie każdy z pracowników mógł udzielić dowolną liczbę jedno-hasłowych odpowiedzi, które wypisywał na samoprzylepnych karteczkach – na jednej kartce jedno hasło. Karteczki były oczywiście wypełniane anonimowo. Zebrane hasła pogrupowano według tematycznego podobieństwa (stąd nazwa metody) a następnie wyeliminowano powtórzenia. Hasła, które pozostały wypisano na tablicy. Było ich trzydzieści. Następnie każdy badany otrzymał piętnaście (połowa liczby haseł) samoprzylepnych karteczek ponumerowanych od 1 do 15. Numer na kartce oznaczał liczbę punktów do głosowania. Tymi kartkami pracownicy głosowali na poszczególne hasła wg. zasady „nie więcej niż jedna kartka na jedno hasło”. W ten sposób każdy z pracowników ustawiał 15 najważniejszych dla niego haseł w hierarchę ważności od 15-tu do 1-go punktu. Po zakończeniu głosowania punkty zsumowano, a następnie uporządkowano hasła według malejącej liczby punktów. Obok liczby punktów dodano kolumnę wskazującą na procentowy udział punktów danego hasła w liczbie wszystkich. Tak opracowany wynik głosowania został przedstawiony na Rys. 11. 1. Jak widzimy, premie znalazły się na 13. pozycji, podczas gdy pierwsze miejsce zdobyło wynagrodzenie zryczałtowane. Warto też zauważyć, że na dwa ostanie hasła nie głosował nikt, a więc nawet ich autorzy. Widocznie uznali inne hasła za ważniejsze.
W trakcie dyskusji na temat wynagradzania bez premii, prowizji i nagród często zadawane jest pytanie o system stosowany w wielu przedsiębiorstwach, który polega na tym, że firma, gdy ją na to stać, dzieli się ze swoimi pracownikami częścią dodatkowego zysku. Czy jest coś złego w zasadzie, że pracownik ma zagwarantowane pewne stałe wynagrodzenie, ale może zarobić więcej, jeżeli taka wypłata nie zagrozi interesom firmy? Jak premia z zysku ma się do wypłacania prowizji? Przecież w takiej właśnie sytuacji rynek – nie pytając nikogo o zasady – stawia wszystkich właścicieli firm, a więc tych, którzy pracują „na swoim”.
Aby odpowiedzieć na te pytania przypomnijmy sobie, czego staramy się uniknąć odrzucając system prowizji i nagród. Oto cztery negatywne zjawiska, które wiążą się z prowizyjnym wynagradzaniem pracowników:
Okazuje się, że właściwie ustalając zasady wypłacania premii z zysku można poważnie zmniejszyć niebezpieczeństwo pojawienia się tych niekorzystnych zjawisk. A oto te zasady:
Oczywiście nie wszystkie firmy będą chciały lub mogły zastosować się do wymienionych tu zasad. To, co napisano powyżej dotyczy przede wszystkim firm, których zarządy postawiły sobie za cel – lub którym postawiono za cel – zyskowne trwanie na rynku przed dłuższy okres czasu. Dla tych firm zysk jest środkiem do osiągnięcia celu, a nie celem samym w sobie. Jest jednak wiele firm, dla których celem jest wysoki zysk w krótkim okresie czasu. Do takich sytuacji prowadzą najczęściej spekulacje giełdowe. Kupiliśmy firmę tanio, chcemy ją sprzedać drogo. W krótkim więc czasie trzeba uzyskać znaczący wzrost zysku, a co się stanie z firmą, gdy sprzedamy nasz pakiet akcji, to nas w zasadzie nie interesuje. Oczywiście tak też można, ale to już zupełnie inna historia. Warto jednak za Peterem Druckerem [1] przytoczyć opinię, że na rynkach giełdowych coraz bardziej dominującym inwestorem są fundusze emerytalne i powiernicze, których znacznie bardziej interesuje trwała inwestycja w stabilną firmę, niż wysoki zysk połączony ze spekulacyjnym ryzykiem. Tacy inwestorzy poszukują firm gwarantujących długowieczność przy godziwym zysku.
© Andrzej Blikle, Kurs menedżerski Kompleksowe Zarządzanie Jakością
,
Warszawski Klub Rotariański, Warszawa luty-kwiecień 2003
Post-Capitalist Society, Butterworth Heinemenn, Oxford 1993
Praktyka Zarządzania, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Czytelnik 1993
Menedżer Skuteczny, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Czytelnik 1994, ISBN 83-901816-0-9
Zarządzanie w Czasach Burzliwych, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Czytelnik 1995, ISBN 83-901815-2-5
Zarządzanie w XXI wieku, Muza S. A., Warszawa 2000, ISBN 83-7200-605-9
Fourth Generation Management, McGraw-Hill, Inc. New York 1994, ISBN 0-07-032715-7
Punished by Rewards, Houghton Mifflin Company, Boston 1993, ISBN0-395-65028-3
Made in Japan, Akio Morita i Sony, Wydawnictwa Naukowo Techniczne 1996
